不过，转投资关系企业究竟该如何管理，到底该松或该紧，却是一门很大的学问。

      在公司里，就有不少主管认为，对关系企业的监督管理应该从严，而且要把母公司成功的管理经验整个移植到关系企业。

      在他们的想法、成功的经验放诸四海而皆准，关系企业应该照单全收，一套制度在母公司行得通、会赚钱，把它原封不动地搬到转投资公司，也不会差到哪里去。

      事实上却不然，好的管理模式固然值得学习，但必须依公司经营特性的不同，加以适度修正，才能发扬光大。很多经营理念对母公司虽好，但对关系企业却不见得最适用，因而千万不可“全套移植”，只能半套或三分之一套，甚至有些根本不适合移植到关系事业里。

      我们企业里的一家关系企业，专门生产资讯产品，营业额虽然不小，但近年来因遭逢电脑业的过度发展而不赚钱，最近在参加他们的经营展望会时，我就明确地指出，不赚钱等于又是白做一年，分析其中原因，最重要的是他们“中了母公司的毒太深了”。

      或许有人认为这句话说的太重了，但事实却是如此。

      母公司由于经营的是内销为主的家电产业，因而各项做法，乃至人事制度，都较为稳定，经营手法也较为保守稳健。

      但关系企业从事的是几乎百分之百外销的资讯产业，其属性为高科技、高风险，在经营上必须讲求机动灵活、主动积极，才能掌握市场契机，在激烈竞争中克敌制胜。

      比较两家公司所从事的行业及经营属性，可说截然不同，如果拿母公司方正稳健的模式，来经营这家转投资公司，其结果将可想而知。

      因而，我告诉公司的员工，过去他们都是母公司第一流的人才分派出来，当初之所以要他们独立成为关系企业，就是希望能抛开母公司的包袱，而能更加地应多变的经营环境，走出自己的一片天空。

      同时，我也说，感觉上他们目前的做法和母公司太接近了，始终无法跳脱旧有的模式，现在一定要赶快调整过来，否则中的毒将愈来愈深。

      举例说，母公司经营的家电产销业务，七八成是内销，经销商很固定，不会动不动即更换品牌，但从事资讯产品业务就不同了，可能每年都会更换客户，每年都会前往不同国家发展，而且，机会来时，一定要马上扩充规模，景气不佳时也要立即因应调整，两家公司应采行的经营策略自然也绝对不同。

      更何况，电脑业去年在激烈的市场对决中，虽然不少大型电脑均损失惨重，但也有不少小型、对市场反应敏锐、灵活的公司，却有相当的成长，这些公司都有一套经得起考验的经营哲学。

      因而，我认为，关系企业一定要独立自主，如果现在已中了母公司的毒太深，应赶快解毒，如果仍过度依赖，应赶快切断与母公司的脐带，才能开展关系企业的营运前景。