回过头来，对于改革开放30年的中国商业而言，它的管理历史又是如何？《打开中国锁》以一种独特的视角——跨国管理咨询中国之道——来解读中国企业的管理历史，作者花费了不少时间精力采访了那些跨国管理咨询公司的操盘手们，梳理了从1981年至今的管理变革历史。

　　事实上，中国企业的管理变革离不开那些跨国管理咨询公司，梳理一下中国成功企业的发展史，一个独特的共性是，他们都是较早地引入了跨国管理咨询公司，并及早升级自己的管理方法。

　　20世纪90年代初，不少跨国咨询公司还没有到大陆设办公室之前，都是采取先在香港建立“桥头堡”的策略，比如麦肯锡、科尔尼、波士顿、贝恩等都是如此。

　　咨询顾问们也遇到诸多尴尬，这也是一种独特的中国烙印。比如人被认为是点子公司、搞策划的、“OO7”。最有意思的是一个“一个字一美元”的故事，当时，安达信为一家政府机构做招商引资咨询，费用是3万美元，客户却提出一个要求，要求在合同里写明，安达信必须为其准备一份不少于3万字的报告，相当于一个字一美元，安达信没有答应。

　　经过十几年的发展，中外咨询公司发展出了层出不同的细分，人们对“洋咨询”的理解也趋于理性，但是，这种管理的中国烙印依然如此鲜明，它甚至阻碍了中国企业的管理现代化、管理变革，以及国际化，成为企业前进的大敌。不妨让我们看看这些“黑色”烙印：

　　1、过度“中国化”。本书中，中国式管理多次被批判，甚至被称为是一种毒害行为。有人拿中国和俄罗斯相比，虽然同属于“金砖四国”，但是，在现代化管理思维上，中国企业家却与俄罗斯企业家有着较大的差距。而中国一些企业管理者过多地强调中国企业的本土特征，在一定程度上妨碍了他们从理念上、管理上进一步现代化，进一步于国外更有竞争力的企业接近。一位跨国管理咨询顾问甚至激进地表示，应先把国外的先进理念和方法彻底拿过来。

　　2、过多从传统思维里寻找管理智慧。中国企业家经常从军队、兵法、古代哲学著作，甚至毛选中寻找管理经验，民间智慧更是从三国、红楼梦等中发现启迪。诸如“用人不疑，疑人不用”、“商场如战场”这类词汇更是被作者批判的体无完肤。因为，企业的管理自有一整套体系，是一个完备的企业管理的逻辑，但是如果企业管理者是通过非企业管理的逻辑体恤去思维的，得出的结论就容易出错。

　　3、过多强调个人英雄。即使到现在，中国大多数企业的成功首先是源自企业家个人的成功，很多公司都把命运寄托在“一把手”的英明决策上。其中，关键的是，中国企业家决策更多是靠直觉，而非理性思考，因为企业家缺乏决策的支持体系。比如，一个咨询顾问发现，比较跨国公司的决策过程和中国企业的决策过程，最根本的差异是时间的提前量。跨国公司做一个决策，是为了公司两年以后的市场，而中国公司往往花一个星期来做决策，做的只是三个月以后的决策。

　　正如书中所做的警告：管理咨询不是雪中送炭，而是未雨绸缪。