Gucci旗舰店前一阵子开业时，不仅引起消费者瞩目，也引起企业界的关注。

　　这家令人眼花缭乱的商店装饰着华丽的红木和洞石，店内包括三个手袋部、两个珠宝部、男装及女装部、一间提供Gucci巧克力的咖啡厅、一条艺术馆和一个活动大厅。

　　Gucci拒绝透露这家店的成本，但它坐落于全球最昂贵的地段。日本房产学会(Japan Real Estate Institute)2004年发布的一份报告称，这里的地价为每平方英尺12753美元。一座可与之相媲美的建筑是位于青山区(Aoyama)的普拉达(Prada)商店。该店建于2003年，耗资约8000万美元。

　　然而，虽然银座旗舰店是Gucci在零售店方面的最大投资之一，但它的真正意义却在于，奢侈品零售商们开始采取百货公司式的策略。

　　高盛(Goldman Sachs)奢侈品分析师雅克-弗兰克•道森(Jacques-Franck Dossin)表示：“这是零售方式演变的最新阶段。”

　　“15年前，奢侈品牌从百货公司等多品牌模式的第三方零售店中撤出，转移到自有商店。随后，它们开始为旗舰店建造吸引眼球的建筑。”

　　“如今，它们正着眼于为购物体验增加新元素，通过塑造品牌的现代气息，来增加品牌内涵。”

　　全球化第二波

　　Gucci集团母公司巴黎春天(Pinault Printemps Redoute)首席执行官弗朗索瓦-亨利•皮诺(Fran?ois-Henri Pinault)表示：“我们认为，这是全球化的第二阶段。起初，所有商店看起来都一样；而现在，它们都根据当地市场量身定制。”

　　今年早些时候，伦敦咨询机构未来实验室(The Future Laboratory)对美国运通(American Express)进行了一项研究，并得出如下结论：“渴望体验”是奢侈品消费者愿意忠于一个品牌的首要因素。

　　这一点在零售商店不断变化的外观上显露无遗。从普拉达纽约店（有自己的文化表演空间），到路易威登(Louis Vuitton)巴黎香榭丽舍(Champs-Elysées)大道旗舰店（有艺术馆和书店），奢侈品牌日益将大笔资金押注在这样一种信念上：只有产品是不够的。

　　Gucci首席执行官马克•李(Mark Lee)表示：“最初的计划一直是，用两层楼作零售店，然后再加几间公司办公室。”但在2005年接掌公司后，他决定将零售空间最大化。“这似乎是一项更好的投资。”

　　加入文化元素

　　零售店的经营策略也发生了转变，在关注收入的同时，也注重品牌交流。例如，路易威登允许香榭丽舍店的艺术馆在周日开放，认为它为商店增加了一种文化元素。

　　马克表示，Gucci商店的“垂直构造”，使其得以将咖啡厅和长廊置于高处，鼓励顾客穿过商店向上走。艺术馆和咖啡厅形成了另一种吸引力：正如一个新时尚系列能够推动零售量一样，一次艺术品展示会或一套新品Gucci巧克力，或许也会起到同样效果。

　　百货商店习惯于在店内配备餐厅和咖啡厅，同时也配备Borders等高档商店和Colette等流行小店。

　　奢侈品牌的商业模式也一样：你将潜在顾客留在店内的时间越长，他们在那里花钱的机率就越大。

　　律师事务所Withers的合伙人休•德夫林(Hugh Devlin)表示：“假设你与朋友一起购物，他们想去Gucci店喝咖啡。即便通常情况下你可能不会去，但由于你和他们在一起，所以你就去了。”Withers专门从事奢侈品领域的相关法律业务。

　　在日本，鼓励消费者养成这种习惯尤为重要。过去十年中，虽然日本对各奢侈品牌来说一直是至关重要的市场，但该国消费者的品位最近已显现出变化迹象。

　　道森表示：“日本消费者似乎正在远离‘提供全套行头'的奢侈品牌。他们甚至可能认为，穿些不这么贵的东西才是酷。”

　　马克称，日本是Gucci零售量和零售额最高的市场，该市场的收入占其2005年全球收入的22%。因此，它需要设法延长人们在店内停留的时间。

　　丧失精英的风险

　　但这种策略隐藏了奢侈品牌面临的一种风险：丧失精英阶层供应商的特权地位。道森表示，既然一个奢侈品牌开了一间吸引所有来客的大型商店，它也就创造了“一个面向广泛受众的巨大殿堂。从定义上讲，广泛受众不具有排他性”。

　　Gucci当然一直竭力打消这种感觉。它将高端皮包摆在商店入口旁，而将价格较低的帆布包放在二楼。

　　顾客购物时可以利用硬币托盘、鞋拔和手袋杆。在展示手袋时，会铺开原料皮垫，而在更衣室则配备了缀有Gucci字母的长衣。购买行为在这里被称为“销售仪式”。

　　马克•李表示：“主要目的之一就是，展示Gucci最奢华的一面。”

　　德夫林表示，加上艺术馆（用于举办各种展览，例如陈列Gucci85周年纪念册中的照片），隐含的暗示就是“Gucci是一个品味营造者，而且懂得欣赏文化”。

　　商店走文化路线的风险是，它可能给人四不像的感觉，他继续说道。“作为艺术展示空间，它们确实不够大，无法发挥与画廊一样的效果。这就使它显出了本来的面目——一种营销策略而已。”

　　这种广告成分是各奢侈品牌在谈到旗舰店时，几乎从不提及“回报”的原因之一。它们的价值不仅在于对销售的贡献，还在于它们使品牌知名度获得了无法量化的额外提升。

　　德夫林表示：“单从商业角度看，这家惹人注目的旗舰店的确是个败笔。他们要收回成本非常难。”

　　然而，路易威登表示，它的香榭丽舍旗舰店在运营不到一年之后就实现了盈利。缪科雅•普拉达(Miuccia Prada)在2003年接受一家杂志采访时声称，她公司旗下的大型商店“销售状况近乎疯狂”。

　　如何实现盈利

　　Gucci集团首席执行官罗伯特•波莱(Robert Polet)认为，银座旗舰店能在12个月内实现盈利。

　　“你把它分摊到了整个网络，”德夫林解释道，“盈利不是关键所在。投资对象是这个品牌的神话，它使得人们不仅想在这家店花更多的钱，在其它店也是一样。”

　　然而，正如道森所指出的那样，经济效果是一种不稳定的平衡行为。建一些这样的旗舰店可能会增加利润，但如果建得太多，投资负担就会过重，令零售网络难以承受。

　　马克在谈到Gucci时指出，银座店很可能是Gucci在不同市场建造一系列商店的开始。从外观上看，它们将各不相同——要视各自所处的特定环境而定——但它们都会采取类似的多层零售手法。

　　与此同时，波莱表示，Gucci的姊妹品牌之一Bottega Veneta，准备在未来几个月内，在Gucci银座店附近开设自己的旗舰店。

　　“多元化方式还将持续一段时间，”道森表示，“从某种程度上讲，我认为我们将看到一种新商店理念的出现。它可能更为私密，关注范围更小、更为集中的受众。”

　　“但在我们看来，这在很短的时间内不太可能发生。”

　　德夫林对此表示赞同，“它只是最公开地表达了我们都知道的一件事，即购物就是娱乐。”

　　“如果能再提供爆米花和碳酸饮料”——更不用说Gucci品牌的巧克力了——“那就更好了。”