熊比特（奥地利经济学家）在1912年首次使用了创新(Innovation)一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”，他是从企业创新的角度来阐述创新的。

      许多企业和企业家们重视产品的创新，因为产品创新能够为企业带来利润的增长。而流程的创新，可能隐藏在企业内部的很多领域，如果企业能够充分利用内外部的环境和资源，满足客户和市场的需求，同样也能够给企业带来巨大的收益。

      比如熊比特所说的关于采用新的生产方法的创新，除了一些在生产方法上采用一些新的技术而使生产效率提高外，一些对于生产和操作流程上的改进，无疑也可以给生产带来革命性的变化。像20世纪二三十年代福特汽车流水生产线的应用，给整个工业社会的生产方式带来了根本的改变，现在众多企业所追求的丰田汽车的精益生产方式（LEAN），其实很多内容都属于流程创新的内容。

      从流程创新开始

      按照波特的价值链分析理论，企业内部有主导企业经营的核心业务流程，如研发、设计、生产、交付等，也有支持企业的核心业务流程正常运营的辅助业务流程，如财务、行政、后勤、人力资源等。重视流程创新，对一个企业或组织的成功，对满足客户的程度，都有重要的战略意义。流程创新并不只体现在熊比特所说的实现一种新的工业组织形式的生产管理方面，很多企业组织形式和运作方式的改变，都可以给企业带来意想不到的变化，这就是流程创新的魅力。

      企业创新包含多层的含义，其中包括了产品和技术创新，流程和管理创新，以及市场、知识及文化创新的内容。如果企业只专注产品创新，就有可能过多地关注企业的有形资源和硬投入上面。而新产品和新技术的研发，是需要长期的、持续的投入才可能见到效果的，如果中小企业过分专注产品和技术的创新，无异于以短竞长、拿着鸡蛋碰石头。所以在某些情况下，企业的流程创新倒可能成为企业创新的首选。因为流程创新不需要太多的资源和条件，也不需要太多的投入和太长的周期，就可以给企业带来可观的效益。

      某企业的售后服务中心，因为一个六西格玛项目对CALL-CENTER（呼叫中心）流程的优化和改进，就给企业带了很多创新的想法，进而引燃了企业流程创新的火焰，在不到一年的时间里，该售后服务中心对十几个流程进行了大小几十项的流程创新与改善，使其业务水平提高很快，运作成本下降了50%多。这种创新，使这个原本只负责企业总部的区域中心，一跃变为负责企业全国业务的中心，并且在人员、设备、投资等硬件设备没有增加的情况下，开始对外接单提供服务，从一个成本中心转变成了一个利润中心。

      小改善积累成大创新

      可能大家对那些创新型企业的创新成果感到不解，为什么他们就有那么多的创意和想法，而我们的企业却没有呢？主要的一点是，企业缺乏创新的积累。积累从哪里开始？从一点一滴的改善做起。

      管理大师德鲁克把诱发企业创新的因素归纳为意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、行业和市场结构的变化、人口结构的变化、观念的改变、新知识的产生七种。但不管是哪种创新来源，创新并不是凭空而来，除了良好的创新环境、完善的创新方法论体系外，企业一步一步的改善过程，才是最终引导人们抓住稍纵即逝的创新灵感，进而开发成为创新的产品、技术或流程的关键。

      三星是现在被世人公认的创新型企业。但了解三星历史的人都知道，这个成立于1937年的贸易公司，到上个世纪七十年代才借助于广播电视进入电子行业。是什么魔力使三星成为今天的高新技术创新型企业的呢？

      首先是战略改善。上个世纪八十年代末，三星就提出了建设世界一流企业的宏伟蓝图并付诸实施。在半导体领域的重大投入，在工业设计领域的巧妙迂回，都是三星的企业创新战略的重大举措。

      其次，在创新管理的流程和系统改善方面，三星也走在了其他企业的前面。早在上个世纪九十年代，三星内部推行的标杆学习，以ERP导入为代表的流程改造和系统集成，到六西格玛设计（DFSS）系统的升级，都体现了三星创新管理的先进性和前瞻性。

      从上个世纪八十年代末开始的企业文化创新，突出的表现就是三星的TQC（全面质量管理）改善活动。如以现场员工为核心的爱心圈、爱社园、QC小组等，这构成了三星最基层的、民间的、自由度较大的改善活动组织，他们的改善活动也表现为5S、QC改善、精益改善等。

      正是这样几十年如一日地坚持，三星从过去学习和模仿别人，发展到了今天成为众多企业学习和模仿的对象。其中很重要的一点就是，三星的很多产品创新和流程创新都是从小改善开始的，积少成多才酝酿成了大的创新。如三星开发成功的短管颈显像管、能消毒的银离子洗衣机等，许多产品都是员工从改善开始想到了创意。

      向“外行”学习

      要达到创新流程，必须具有创新思维，而创新思维的培养，必须要打破从众心理、信奉权威、经验主义、教条主义和自我中心的枷锁，提高创新思考的能力和创新思维的水平，养成肯定——否定——待定的思维习惯，才能取得创新的效果。

      在流程和管理创新方面是没有一定之规的，前面讲的标杆学习是一种方法。广义的标杆学习不光是指同类企业之间的学习，不同企业、甚至不同行业之间的借鉴更会对企业的流程及管理创新产生深远的影响。如物流行业对精益生产的借鉴，其实是利用精益生产中适用于物流行业的思想、工具和方法论，指导本行业或企业的效率的改善，这样的改善如果原来在本企业或本行业是第一次，其实就是创新了。

      某集团的一个企业的物流部门，借鉴了物流公司的运营方式，通过六西格玛项目对本部门的业务进行改善，结果在原有人力、物力等各项资源都没有增加的基础上，物资运送能力提高了40%以上，交付时间缩减约30%，不仅解决了本企业原来捉襟见肘的产品运输的问题，还剩余了40%左右的运力。后来这个部门已经从为一个企业服务发展到为整个集团的企业服务，从原来的一个企业的物流部发展到自负盈亏的集团物流公司了。

      一个先进的行业被另外一个行业所学习，无疑会带来后者的快速发展和进步，同样一个先进的科学领域被另外一个领域学习和运用，也会带来后者的快速发展和进步。数学的历史很长，但到了19世纪初叶才诞生了统计学，上个世纪八十年代末六西格玛管理法的出现，把统计学更多的内容用到了管理上来，使推行六西格玛的企业受益匪浅，产品质量的改善突飞猛进；同样在流程创新和管理创新上，如果能够应用一些六西格玛管理方法和产品创新的理论，肯定会给流程和管理的创新带来质的改变。

      传递新价值

      人们说销售不是销售产品，也不仅仅是销售产品或服务的功能，而是销售产品或服务的价值。创新也是一样，创新不仅仅是研发一个新产品或设计一个新的流程，创新其实是主张、创造、实现和传递一种新的价值或新的价值组合方式。

      不是只有一个好主意就是创新，一个好的主意还要转化成产品、技术、服务、流程等，实现这个主意原本的价值，才能算是创新。当然创新也不像所有的发明那样难，发明是在新知识、新理论基础上创造一种全新的技术，创新既可以是全新技术的开发，也可以是原有技术的改善，甚至可能是原有技术的组合。创新流程和系统，就是提供这些创新的主意能够顺利地转化成产品、技术、服务的保障。如新产品导入（NPI）、六西格玛设计（DFSS）等方法论，都是希望保证一个好的想法和创益能够顺利地转化为原本期望的产品方法论系统；而PDM一种数据管理交流等则是产品开发过程中应用比较普遍的系统平台；这些系统、平台甚至手册等企业内部为产品开发所规定的内容，就是产品创新的流程。

      六西格玛追求几乎无缺陷的完美目标，提倡持续改善的文化，并有一整套严格并行之有效的流程和体系，是培养企业创新氛围和能力最好的切入点。它以客户为导向、提供了大量的改善和创新工具及方法论，因而对于加快企业创新进程、提高员工创新能力、规避大项目、大投入所带来的风险具有重大的指导意义。