在截至今日的企业文化实践中，人们一直有一个作为主流看法的误导：即把企业文化看成是领导文化，或者直接说成是“老板文化”。其理由是企业文化是由领导或老板倡导的，下属或员工只是推导者和被动接受者。 

      这种看法与人们长期以来的企业文化建设实践局限不无关系。

      笔者认为：企业文化就其实质而言是价值流，是员工的文化。 

      其一、企业文化应该是一个大文化的概念，是针对企业的价值资产而言的。在某种程度上讲，其内涵相当于“文明”，是企业全部价值的总和（包括有形和无形）。其表现形态涵盖一切可以反映企业属性的东西，包括企业人、组织形态、产品形态、企业场区地布局、环境氛围、企业宗旨、方针政策、员工精神风貌、言行举止、甚至是企业的一砖一瓦、一草一木等等所有能体现企业属性的有形与无形。企业文化就是企业作为组织的个体属性（企业人格化的个体表现）。是一个大文化的概念，而不能以老板文化、领导文化等少数人的文化一以代之；在这个大文化圈中，被企业内大多数人认同并贯彻的文化应该叫做“主流文化”，少数人或个体认同的文化我们把它叫做“侧流文化”。 

      其二、企业作为经济组织，其社会价值是由企业劳动者（即企业员工）运用企业资源通过劳动手段创造的，企业文化从价值流的角度来理解，是企业员工劳动和集体智慧的结晶，除了人之外，其它一切都是被动因素。是人的价值的综合体现。 

      其三、员工是企业文化的关键执行者和体现者，员工有智慧和劳动注入到企业产品中，就形成了产品价值；员工的精神风貌体现在企业组织中，就形成了企业的精神价值；员工的行为体现在企业组织中，就形成了企业的行业价值……领导诚然可以作为企业文化的倡导者、推崇者，但却起不了最终决定作用，企业文化的形成与贯彻最终决定权还在于员工，执行路径畅通与否、执行效果佳否也还得依赖于员工。 

      于是有人说：照你这种说法，企业就被员工主宰了？领导说话还有没有作用？当然这是需要说明的。 

      领导权力的魅力在于对企业行为施加绝对影响。领导所推崇的文化价值观，通过磨合最终是会被执行下去的。因为领导手里边有尚方宝剑的不是？谁敢不执行？不执行就面临一个结果：受制裁！或者干脆被“咔嚓”掉。但这种强硬的做法员工从心里边接受了吗？不然。员工依然保持个体原本的心理属性，虽然是这样做了，但从心里边根本就没有认同这种做法，强人所难，事与愿违，有句俗语说的好：牛不喝水强按头！有反作用力存在，必然影响执行效果。还可能会引发员工的极端表现，譬如辞职或罢工。直接影响到组织的稳定性。这就违背了企业文化建设的初衷。 

      其四、从企业文化价值观的倡导者角度看，价值的推崇者与倡导者除了领导之外，还有员工，（当然也还有企业内部成员原本就在心中认同的社会价值观，比如社会公德，比如法律规范）。员工以提案的形式向组织提出自已的价值主张，通过磨合，同样可以上升为“主流文化”。

      由此我们可以说：企业文化不是“老板文化”，不是“领导文化”，它本质上应该是企业组织内绝大多数人价值取向的对接与融合（即主流文化）。同时允许少数异向价值与员工个体属性（即侧流文化）的存在。更确切的说企业文化是员工文化，是以员工为起点的价值流。（当然，这里的员工泛指企业组织内一切劳动者。如果老板不单纯是投资人，而是以投资人和劳动者双重身份存在，也应该在概念所指范围内。换言之，既然“老板”对企业文化参与了意见，施加了影响，他本身就已经作为企业的劳动者身份存在。理所当然属企业员工范畴） 

      从价值观的角度讲，企业文化的形成过程应该是：领导、员工、或老板提案至企业文化中心（或其它工作部门），由企业文化中心（或其它工作部门）通过多种方式、手段与员工磨合，如磨合成功，得到共同认可，则上升为主流文化，并由员工贯彻执行或体现；如磨合不成功，则该提案返回到提案人，回归原提案人的个体属性文化（我们且简称为“个性文化”）如果是领导或老板倡导的必须要贯彻下去的，则需要多次循环，反复磨合。如磨合不成功，仍然回归提案人的个性文化。 

      由上可以看出，把企业文化说成是“老板文化”或是“领导文化”等少数人文化，实际上说的只是近年来在企业文化建设实践中发挥作用的领导提案价值或领导提案价值，比如海尔的“儒雅”文化，华为的“狼”文化。

      二、企业文化的价值意义

      笔者认为，企业文化的作用可以如此表述：企业文化就象是组织的血液，它可以通过企业员工这一心脏，在大脑（即企业领导集团）的统一支配下，将企业的资源输入，以价值增值的形式通过组织血管（即工序、流程）渗透到组织各细胞（产品或服务等），以尽量低的成本支出（或消耗），最大限度的转化为企业的营养（即创造价值）。

      三、企业文化的运营模式图示及文字解析 

      （一）企业文化运营流程图 

      （二）文字解析：企业文化从价值观的角度讲，员工或领导（含老板）就其个性文化中认为值得推崇的价值观，向企业文化中心（或其它工作部门，且通称“企业文化中心”）提出备案，企业文化中心采取1、沟通；2、倡导；3、激励；4、塑造；5、尊重；6、开展企业文化活动等手段向员工磨合，对接，在员工群体共同认可、接受的情况下，员工（或领导）提案取得磨合成功，上升成为全员共同遵循推崇的主流文化，形成企业的主流价值。若这种主流文化其价值表现是积极的，并通过员工劳动、行为注入企业本体及企业产品中，则将对企业发展起积极作用。反之则起消极作用。另一方面，若磨合不成功，员工（指大多数）不能接受或在短期内不能接受，则提案回归提案者本人，依然以个性文化的形态存在。 

      若领导（或老板）需要借助其权力或影响力硬性向组织推崇其个性文化，则由企业文化中心向员工群体反复多次倡导，直至员工表示遵从、接受，并贯彻执行，不能遵从、接受、执行的员工以接受制裁为代价，极端的结果是脱离组织（辞工或被辞退）、怠工或罢工。这种硬性的推导方式，虽有其积极的一面（政令统一，在某种程度上可以保证执行效率），但其结果必然是独裁，是少数人意志，是总体运行效率低下，是企业文化的作用和意义走向反面和消极，客观上也违背了企业文化建设的初衷。如此则企业文化的价值亦成为反面价值。在这种推导方式上，员工完全是处于被动地位。这种方式也就是时下比较流行的“老板文化”或“领导文化”做法。 

      在以上图示中，理想的企业文化运作情况是：员工提案多于领导提案。员工提案的价值占企业文化的价值主流，领导在其间主要充当提供服务功能的角色，对员工初步提案进行甄别筛选，提取有价值的东西，予以平衡、协调、倡导和保证执行资源的提供，企业文化中心则负担全过程的培育工作。在这种情况下，员工是主动的，领导是被动的，员工是提案者，同地时也是接受者和执行者。于是有人便问：你说来说去的不就是一个员工提案处理过程吗？ 

      的确如此。只不过本人所指的“提案”是将传统的员工提案内容广义化、内涵丰富化了。伟统的员工提案定义都是指员工针对日常生活、工作中存在的问题提出改善性建议。却很少或没有将提案上升到企业文化的高度。传统的员工提案只是企业文化提案的一个分支。 

      由此我们可以定义：企业文化提案是员工（泛指企业内部所有劳动者）将个体认同的榜样行为或价值概念，通过磨合上升到集体认同的统一理念，由榜样行为或倡导概念向普遍行为或集体价值观转化的过程。 

      由此，有了共同价值观念作指导，并且是由员工主动提出、自觉倡导，便会自觉贯彻于行动中，从工作、生活、言行、举止处处予以体现这种价值，于是，企业的主流文化便由员工自觉形成。（当然，企业文化的另一方面——非主流[我们叫它侧流]仍然存在于员工个体形态中，以彼此尊重的“和谐共存”形态存在）。

      由于主流文化是经高度提炼和集体推崇，以共同的理念形态而存在，故能保持相对长期的稳定性；而侧流文化则处于不断的变化中（企业经营策略的调整、组织内人员的流动、新产品的开发、新工艺的采用、新环境的塑造等等）。

      在以“老板”或领导提案为主流文化的文化结构中，由于“老板”、领导个性的稳定及作为关键人物（一把手）在企业中存在的稳定，由其倡导形成的文化理念也必然保持高度的稳定性，但企业投资人（老板）及企业一把手一旦更换，则必然带来企业文化的重新整合。而在以员工提案为主流文化的文化结构中，由于是员工集体认同，并且在日常行为中已形成习惯，由统一思想支配统一行动，在组织变动不影响企业总体氛围（即员工流动性保持合理状态）的情况下，这种文化理念的稳定性通过不断倡导甚至可以保持百年长青，并且在其运行过程中还可以得到不断修缮。 

      由于企业文化无论如何都带有个性的成分（即便是取得统一意志的文化理念也是如此，因为它毕竟是个性的产物），在贯彻过程中也难免或多或少注入个性的因素，因此企业文化是难于模仿的。

      四、磨合手段及其作用解析 

      1、沟通：通过沟通，交流信息，消除误会，达成相互理解，合作共识；其方向是双向互动的，是企业文化柔性的一面； 

      沟通的方式主要有：A、会议；B、企业内部刊物（含企业报刊、墙报、公告栏、文化宣伟栏、宣传单张等、手册）；C、座谈；D、联谊活动；E、培训等等；
      2、宣导：对需要倡导的理念强力灌输，强化接受。其方向是自上而下，是企业文化硬性的一面。

      采取的方式主要有：A、会议；B、培训；C、内部刊物；D、标语、警示牌；E、通知、通告等； 

      3、激励：培育合作意识，竞争意识，强调团队精神，激发团队战斗力；
采取的方式主要有：奖惩、培训（精神动员）等； 

      4、尊重：满足员工受尊重的需要，开辟空间，发掘员工的积极性主动性创造性、责任感；

      所采取的方式主要表现在企业与员工的日常交流中。 

      5、塑造：提升素质，塑造质量，提高员工的理解力、接受力和执行力；

      采取的主要方式有：A、培训；B、精神动员；C、在企业内部抓典型、树榜样、标先进、促后进；D、倡导社会先锋模范人物及其先进事迹。E、反例宣传（如法制宣传中的《布告》）等； 

      6、文化活动：通过举办文化活动，营造氛围，改善关系，培育员工归属感、凝聚力、向心力。

      采取的方式主要有：A、营造员工康乐环境；B、组建员工兴趣组织；C、遯过联欢性质的集体活动，取得与员工的公关效果。

      通过系列磨合手段，使员工理解力、接受力、执行力提高，积极性、主动性、创造性发挥出来；归属感、责任感、集体荣誉感培育出来。 

      从员工队伍中挖掘能动因素，是企业最为正确的战术。 

      从人的因素培育企业品牌，是企业最为高明的战略。