A：这是全球化的必然趋势。以PeopleSoft为例，整个软件的开发，全球是统一由一个Team来负责，但实际产品的销售，由于各地的市场特性不同，所以行销与销售就要落实到各区域市场。两岸三地的市场各有特色，比如说香港的商业环境英语应用的程度很高，大陆则是简体、台湾则为繁体，但我们亚洲区的软件开发，都是在印度。

　　现在台湾企业常看到的模式是，生产在大陆、会计或财务的往来在香港、设计或研发则集中在台湾，但不管如何，站在经营者的角度来看，最重要的就是了解每一个员工的才干，也就是所谓的Performance Management（绩效管理）。

　　现在许多台湾的企业，事业规模愈做愈大，陆续开始将事业版图扩张到大陆去。过去较小规模时，老板对员工的了解程度很高，但在前往大陆布局后，老板与员工间的距离远了，彼此也陌生了，要如何管理呢？

　　这部份IT工具可以帮一点忙。我们开始试着将一些不是很具体的项目，如才干、人格特质等，导入系统当中，做成一些Index（指标）。

　　举例说明，我们曾有一位全球级的客户，是从北美市场起家的，他们要选「Asia Best Practice」（亚洲最佳管理者），他们希望将企业营造成开放式的文化及管理弹性灵活，所以管理者评量的指标中，就放进一些像如何与员工沟通、管理方式的创意等具体四十多项指标，把这些指标做为主管报酬的主要依据。

　　人力资源管理与生产管理不同，生产管理评估，有很多量化的方式，但人力资源不行。但现在由于有软件及Internet的技术，所以在跨国、跨区域的管理也可以开始试着朝这方面去做，但重点是要把整个企业的精神融入评估机制当中。

　　Q：那要如何藉由软件辅助的方式，来提升人力资源的管理，达到企业的需要？

　　A：系统再好，也没办法取代CEO。对台湾或是中国的老板都一样，很多人的管理方式还是眼见为凭，针对例行的事务，可以导入系统，藉由科技的方式来管理，但关于员工的情感与向心力，通常中国式的管理比较有效，就好比现在企业现在比较头痛的流动率问题，不能说等员工离开后才去找问题，要在离开前就能找到问题。

　　员工流动率增加也衍生出另外一个问题，新进员工要如何在最短的时间内，衔接上工作，这就是Knowledge Management（知识管理）的问题了。所以我相信，在员工训练、工作内容、顾客管理等方面，对于信息技术的需要会愈来愈高，使每个员工，即使在离开企业后，他的核心工作仍然能保留在企业。

　　过去我们帮客户导入人力资源的系统，会先去看看企业有多少员工，与客户讨论，就现有的生产力去做怎样的评估。但现在不同，我们开始把重点放在「开发」员工的新技能，藉此达到改造企业的目的。尤其是在服务业当中，在绩效的评估中，就以能够鼓励员工自我成长为目标。

　　Q：在导入知识管理时，对企业而言，有哪些需要特别注意的地方？

　　A：站在企业的角度来看，我觉得知识管理能成功最重要的地方是能做到「Just in time」。例　　如顾客的服务，当接到顾客的电话时，客服人员能在当下就能从系统提领出，解决客户需要的信息，能快速有效的解决，这是Just in time的学习。除了客服人员外，背后每一个流程步骤的信息，如工程师或业务员与客户往来的数据，也都能完整的输入系统中，而这些都是要在当下就能完成，而不是在事后才来补输入，那样的信息往往会有疏漏，价值也不高。

　　所以，整个系统是随时处在Input及Output的状态，就是要让每个员工能够立刻取得需要的信息。这就要从管理面去营造出无私的机制，将每位员工手中的信息，都能无私的输入系统与同事分享，将每天日常的工作，与企业的营运目标结合在一起。

　　Q：对于台湾大多数的中小企业而言，e化所需要的花费很高，不是说做就能做的事情，你会建议从哪方面开始？

　　A：在这方面我们反而会先建议企业，在导入系统前，要先建立起自己的企业文化，e化前，要先有文化。文化是企业最根本的东西，也是最不容易描述的东西，要先有清楚的企业文化，再藉由科技的技术，来达到相辅相成的目的。

　　举例来说，现在很多企业要将文化塑造成学习性组织。有了这样清楚的文化后，从CEO开始至每个员工，从上而下灌输这样的文化，在绩效评估时，就可以朝这方面的指标着手。所以，没有文化，用什么系统也没用。