就中国的企业来说，目前更多的企业是处在成长期或者是高速发展期，我们要特别注意这些时期应该采取的一些措施。国外有一些企业采取定期进行企业风险评估的方法，每隔一段时间，由风险管理团队来进行风险评估，找出企业最近在市场、技术开发、人才等方面有什么问题。不要等到事情发生以后再去补救。

　　第六个话题，在危机中寻找生机 企业危机或者风险一般是由两种情况造成的，一个是企业在它自己的成长过程中潜伏着一些容易产生风险的危机点，如果不注意，到时候就像病毒一样会爆发。第二种情况是属于不可预测的突发性事件。企业在发展过程中，它的生命周期所经历的四个阶段，每一个阶段企业所面临的机遇和风险都是独特的。那些特别容易发生问题的关键点，企业的领导者要尤其注意。比如在企业的创业期，要更多地注意市场的开拓、资金的使用、资金的筹措；在企业的发展期，着重规模扩张中的投资安全以及战略本身的可行性，管理团队的忠诚度，组织变革能不能更快地适应企业快速发展的规模；在企业的成熟期，由于官僚化的倾向，机构臃肿、重叠造成效率低下，长时间不能对市场的变化产生革命性的应对措施，这些都是一个企业到了３０来岁以后容易产生的危机；企业进入成熟期以后，最大的风险可能是领导人更替的风险。我们认识到企业发展的规律，就可以预先有效地来避免和防止发展过程中出现的这些风险。就中国的企业来说，目前更多的企业是处在成长期或者是高速发展期，我们要特别注意这些时期应该采取的一些措施。国外有一些企业采取定期进行企业风险评估的方法，每隔一段时间，由风险管理团队来进行风险评估，找出企业最近在市场、技术开发、人才等方面有什么问题。不要等到事情发生以后再去补救。２００２年我们有个风险管理的成果获得了一等奖，就是广州美晨牙膏厂多元化经营中的风险管理。现在大家一听多元化有点害怕，认为很容易出事，但是美晨公司基本上做一个成一个，没有出现大的振动，原因就在于他们有一套自己的风险管理办法。

　　 第七个话题，人力资本创造利润 上世纪６０年代美国有两个经济学家第一次提出人力资本的概念。他们对当时国民经济的增长和教育的关系进行研究，得出了两个结论：

　　第一个是国民经济的增长快于物质资本和货币资本收益的增长。这说明什么呢？物质资本、货币资本增长的部分小于国民经济增长，中间有一个差额，他们认为这个差额是科技进步造成的。

　　第二个结论就是在科技投资中，教育投资的收益高于物化投资的收益，而且教育投资的收益在全部劳动投资收益中的比重占到７０％。这说明投资到人力方面的收益要大过物化的收益和货币资本的收益。因此，他们提出人力资本这个概念，并得出人力资本可以创造利润的结论。这是第一次对人力资本进行系统考察所得出的结论。 那么，人力资本既然可以创造利润，它就有权分享它所创造的那部分利润。这个结论比上一个结论更重要。想一想，我们的企业无论是国有企业还是民营企业，在分配问题上，或者说在激励机制问题设计上往往不到位，我想根源都在这里。我觉得美国企业在上个世纪的二三十年代创造了一些新的东西，值得我们全人类共同借鉴和分享。 美国企业创造的两件东西非常值得一提的一个是他们创立的ＣＥＯ制度。ＣＥＯ制度就是在提出人力资本的话题以后才设计的。实际上ＣＥＯ就是一个总经理加半个董事长。在知识经济时代，原来的投资者或者说董事会没有能力进行企业的重大战略决策，所以采用专家决策的方式，那么ＣＥＯ就代表这样一种身份。

　　第二个是年薪制加期权期股的分配制度，最近听说国家国有资产管理机构也在为国有企业的领导人设计这种年薪制，我觉得能反映人力资本分享利润的最好方式还是期权期股。当然有一个过程，我们不太熟悉这个东西，在技术上还不完善，国民心理也缺乏这方面的承受能力，只能一步步来。但是我认为人力资本参与利润分配是一个大趋势。 人力资本和其它资本一样，也有一个保值增值、贬值的问题。保持人力资本增值的最主要方式就是培训。教育培训能够使人力资本保持一种新鲜的创造力，这是我们企业应该引起重视的问题。我们都知道，发达国家，如美国、日本，这些国家的企业，他们对人才、员工的培训投资是相当大的。２００３年日本中小企业局原局长在中国企联做了一个报告，他说有一段时间日本为了提高中小企业管理水平，中小企业管理培训所用的钱三分之二由政府支付，三分之一由企业支付。我们２００４年的千户企业调查显示，中国的企业平均用到每个员工身上的培训费用是６０元，这样的数字无论如何不能适应我们现在知识经济发展和企业成长的需要。

　　 第八个话题，信息技术是管理变革的第一推动力 企业的进步特别反映在信息技术的运用上，是这几年成果的一个普遍特点。但同时也反映一个问题，就是很多企业在信息技术的应用实践过程中是失败的，包括ＥＲＰ的使用等等。我认为，最关键的是不能就信息技术而论信息技术，应该把信息技术的使用和企业的流程再造以及企业的组织变革一并考虑。

　　因为一个企业的信息技术应用成功的时候，它一定有一个互动的过程，至少对原有管理体制会造成三个方面的冲击：

　　第一，信息技术系统的应用引发流程的重组。如果不进行流程再造，信息技术是没有办法推广的。

　　 第二，流程重组过程中，一定会导致组织的变革。也就是原来的那套组织体系，包括我们一直所沿袭的宝塔式的组织体系，一定要进行冲击，变成扁平化的组织结构。