中用管理培训网 盛立军
 
　　在深圳，许多小型企业的成功某种程度上取决于这个企业领导人的胆识和魄力，而当这些企业处于从贸易型到实业型，从小型公司向中型公司转型阶段，企业主的领导人的个性也往往影响这种转型的成功与否。

　　我们也看到不少里例子，许多企业完成当初的原始资本积累后，因主要领导人的风格不适应专业化规范管理的要求．而导致企业慢慢衰落退化乃至消失，引用(不恰当地)一句成语：成也萧何，败也萧何。“性格即命运”、“认识你自己”已是千年古训，人的命运本质上由人们性格所决定，而企业领导人的性格很大程度上影响了企业的风格和命运。

　　在试图探讨企业的风格之前，我们先来了解人的不同个性风格是如何影响工作的。风格与工作对人的个性风格的研究成果斐然，流派繁多，这里选用一种比较简单的人际风格理论。它根据人的外向性和内向性、主动性和被动性，把人的社交风格分为驱动型、友善型、表现型和分析型。

　　驱动型的人意志力强，严厉、独立、强硬、实际，有决策力，有控制欲推动别人，讲究效果和效率，任务挂帅，就事不就人。

　　表现型的人雄心勃勃，意气风发，无拘无束，冲动，热情，敢想敢作敢为，想法多变，易受外界环境影响，自我意识强，有创意，沉缅于想像。

　　分析型的人比较富于批评精神，内向，严谨，勤奋，优柔寡断，讲究条理性、系统性，注重细节，固执，坚持不懈。

　　友善型的人富于协调性，支持他人，注重人际关系，可塑性强，可依赖，不够独立，就人不就事，随大流。

　　其中，友善型和驱动型，分析型和表现型是相互矛盾的一对。通常，一个人是以一种风格为主。兼有其它两种风格，而且在不同的环境下与不同人的交往，则表现出不同侧重点的人际社交风格。

　　不同风格的人适应不同类型的工作，如会计工作要求注重数据、事实，分析型的人比较适合。而表现型的人更多适合于策划、广告销售、艺术创作、传媒等工作。友善型的人较适合于作教师医生护士、义工、服务员、咨询师等。驱动型的人较适合于作企业管理者、政治家等组织领导工作。当然，任何一种职业都可以由不同风格的人胜任。任何一种风格的人都具有适应不同工作的潜力，他们能否在一个职业上成功，也取决于环境、教育程度、职业经历、自我调整培养，自身的灵活适应能力、机运等许多因素，但人际风格特点发挥着较为明确的先天的影响作用，不可忽视本性难改这一规律的作用。

　　个人性格，企业个性如果公司领导人是分析型的，这个企业将会倾向于制订许多规章制度的规范化管理，在这种企业中，表现型的员工有些不适应，对那些规章制度容易健忘，或者故意逃避；而驱动型的人也不愿完全受那些制度条文的束缚，他会更有主动性，要求更多的自决权；而友善型的人则会服从这些权威制定的规章制度，但无法对企业产生积极的促进作用，随波逐流。

　　在一个表现型领导人的企业中，通常企业管理会松散一些，领导人不注重细节，大刀阔斧，不会花太多精力去管理员工的具体工作。在这种企业中，驱动性的人自创目标，分析型的人试图去规范一定的程序，而友善型的人则对快速变化前后不一致的企业政策无所适从。

　　在表现型为主导风格的企业中，企业动作的成功与否更多取决于个人的投入，创造力和主要员工充沛的精力，而不是靠规范的管理。在分析型风格的企业中，凡事都有计划，按部就班，劳有所获，但缺少热情活跃的气氛，过于拘谨严肃。驱动型风格的企业不断有新的目标推出，不断推动员工完成任务，让人感到有较大的压力。友善型风格的企业注重人际关系和团结协作，但缺少主动性，效率低下。

　　如果一个员工的风格与企业或企业领导人的风格大相径庭，一般很难在这个企业中充分发展，就会辞职，这也是员工流失转工的原因之一。

　　成长基于风格上，在深圳，许多新崛起的企业老板通常是那种善于抓住机会，敢想敢做的表现型风格的人。太太口服液这一品牌和太太药业公司的飞速发展便是一个典型例子。但公司发展到四个亿销售额的规模，管理便成为一个瓶颈，表现型的老板不善于进行规范性管理，势必需要有一些其它风格的人帮助他们进行管理，以确保企业的成长。

　　分析型的人对许多事情都做一些风险预测和可行性分析，往往与许多机会失之交臂，优柔寡断，患得患失，使他们在特区发展的前十五年中无法突破，徘徊在成功者的圈子之外。但特区企业已发展到以管理取胜的阶段，要求更细致的决策分析目标管理，员工沟通和团队精神，使不同风格的人有更开阔的舞台发挥他们的特长。在管理班子中，不同风格的人的综合平衡影响乃至决定了企业的风格以及企业发展成功与否。

　　在一家企业文化建设颇有影响的集团企业，我们发现，财务副总是典型的分析型，人事副总是典型的友善型，贸易副总倾向于驱动型，而常务副总则是表现型兼分析型风格，值得惊喜的是不少分公司子公司部门经理等中层领导又是表现型风格的。

　　这家企业创办的企业刊物为许多表现型的企业文化人才提供了一个自由思想驰聘的空间，更为企业员工共同参与企业发展，培植企业凝聚力提供了一个有效的载体，而公司非主营业务之一的影视文化业更造就扶植了一批表现型企业人才。一个以驱动型分析型为主的领导班子对一个集团企业的经营决策和科学管理十分有利，反差较大的总经理与常务副总经理的风格使他们在各显其才相互平衡的同时更团结吸引了不同风格的人才。可贵的是驱动型的领导班子十分重视鼓励表现型人才的大胆创新。这些风格发挥得恰到好处，真正使人才这个资本得以结构的优化组合，这正是这家企业近年来稳健成长的关键之一。