如此全面、深入的走进一个房地产企业，对记者来说还是第一次。一路走过，历时一个多月，跨越了万科战略发展布局的四个区域，采访了包括王石、郁亮、丁长峰、刘爱明、周卫军等在内的数十位万科核心领导层成员，看了不同时期不同地域的代表性楼盘，认识不少新朋友，也问了很多的为什么，但最后在记者心中留下最深印象和最希望继续探询下去的，都集中在一个问题上——万科的企业文化和“很万科”的万科人。这似乎是所有问题的终结和最终落脚点，它造就了一个活跃、激情、积极、很理想又有着适时管理约束的团队，带给我们的是一个个性鲜明、张扬和规则并存、激情和理性共生的万科。

    企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。企业文化打着不同的个性发展烙印，它直接渗入企业的管理构架，融入企业组织的结构设计，并直接塑造着企业中的每个员工，并通过对企业使命和核心价值的共同认知使大家成为一个拥有强大凝聚力的团队。而大凡企业文化往往包含了物质文化（产品）、精神文化、制度文化（规章）三个方面。

物质文化——提升与创新

    在前几期“万科地产中国行”的系列稿件中，我们对万科的产品已经介绍过许多。万科四季花城、城市花园、金色家园、俊园、水晶城，每个项目的推出都是一次系列产品的提升与创新。四季花城的蓬勃生机、东海岸的异域风情、青青家园的小资氛围、水晶城的文化韵味、兰乔圣菲的豪华典雅给我们带来的是全新的视角和体验。打动人心的细节随处可见，给人以安全感的栏杆设计、围合式的组团布局、开放式的社区规划、积木式的色彩组合都如此让人记忆深刻。还记得张纪文所说的为了防止雨水而设计的金属脚踏、为了防止人们误入车道设计的景观绿地，为了防止车速过快设计的缓坡道路。一切都很细小，甚至有些微不足道，但传递给人们的却是无处不在的人性关怀。而细一思量起来，这正是万科“建筑无限生活”、“全国性思维，本土化运作”以及产品创新意识的具体体现。

精神文化——遗传与皈依

    万科在精神领域来说给大家印象最深的莫过于《万科周刊》，这本已创刊十余年的内部刊物一直潜移默化的在业界传递着“建筑无限生活”的企业理念。《万科周刊》给自己的定位是“理想主义企业视角，网络时代人文情怀”，这里有对企业管理、经济领域的专业探讨，有对健康丰盛人生的积极引导，更有人文版块倡导的自由天地宽容精神。它快速传播着企业的经营策略和文化理念，加速公司内部员工的交流以及公司与同行专家学者的交流。

    《万科周刊》传递出来的品质特征和其背后的万科公司可以说一脉相连。如同企业的遗传基因在过往传承中给员工以精神上的皈依，给业内以专业上的引导，而留给读者的是一份开放、自由、丰盛的人文大餐。

制度文化——制约与保障

    和万科人在一起，最大的感觉是年轻、个性、活跃、张扬和理想同在。就是这样一群人，他们因为相同的价值取向、独特的文化传递模式走到了一起，又因为万科越来越完善的培训体系、企业管理体系以及看得见的成长空间愈加的团结、努力、进取，在越来越严格的现代企业机制的掌控下，他们在和谐的运作并不断得到自我的提升。

在万科开放个性的背后实际上有太多的规章规范在支撑着这个企业的严密运转，在规章上有自己的《员工手册》、《职员职务行为守则》，在产品上有自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此，王石才会笃定的说，万科离开了我完全能照常运转。也正因为如此周卫军开着自己的玩笑，是万科“疑人要用，用人要疑”的文化让我从“坏人”变成了一个“好人”，那是因为有监督机制。》

文化变革——兼容与拓展

    提到企业文化，业内人士会很自然的联想到一些颇具代表性的企业，“文万科”、“理金地”、“工中海”便是人们对这些在业内处于领先地位企业文化的颇为常见的说法。２００２年１２月，万科聘用刘爱明为集团副总经理，这标志着来自“中国海外”的空降部队在万科集团３０人的管理层队伍中已占到４人。这些人才的引进一方面丰富激活了万科的文化，同时又对万科文化的包容和延续提出新的要求。

    在这次“万科地产中国行”的活动中记者遇到了三位来自中海的空降兵——张长征、刘爱明、吴有富，从他们到万科的感受、磨合、碰撞和容纳的过程中我们似乎更容易体会万科文化的本质和发展脉络。南京公司总经理张长征做了一个很生动的比喻，他说在中海强调的是执行，人好比是棋子，在万科人如同是音符，每个人都有着自己的空间和位置，但形成的是统一的旋律和节拍。

    集团副总刘爱明强调这两个地产公司都是成功的范例，中海是万科值得尊敬的竞争对手，两者有着很多的相似和不同。相同表现在两者做企业都是在８０年代末，都没有很深的社会背景和社会资源；两者都没有“婆婆”的插手干预，基本上是经营层在管理公司；在企业的核心价值观上两者也有着惊人相似，中海有一条是“但凡决策都要以企业价值为重”，这在某种程度上使中海更像香港企业，使决策变得很简单，这和万科的管理体制上讲究开放度和透明度，讲究阳光下的体制是一致的。

    而说到不同，刘爱明指出中海的做建筑出生，这使它走得非常稳健和踏实，行事也很低调，中海的扩张一直选择在北京、上海、广州、深圳四个最没有争议、每个房地产企业都会优先考虑的区域，也说明了这一问题。万科是搞贸易出生，善于包装，因此在营销领域表现突出并具有相当优势。可以说，中海建筑讲究的是过程，一砖一瓦，该怎么盖就怎么盖；而万科在最开始的发展过程中更加注重的是结果，对过程不太注重，从若干途径都可以到达结果，这样彰显的是个性理想，是激情创新。

    而中海和万科从某方面来讲又是互补的，中海是香港上市公司，资金不是什么问题，而万科是由小做到大的，资金一直是需要寻求解决的问题，这样也造成两者产品的差异，中海建的多是城市中心高层高密度住宅，而万科拿地百分之七八十都选择了城乡结合部。

    在万科早年的企业文化中，含有更多的个人英雄主义的影子，靠的是个性、主观能动性、激情甚至是狂热，这在企业发展之初形成品牌和团队，尤其是要将规模做起来时，是有着绝对积极作用的。但也有着负面影响，比如承诺的问题、配套的问题等等。因此在万科的发展道路上也越来越强调规范，强调统一步骤的行动。这又集中体现在２０００年，万科总部各专业部门的成立，比如设计工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善。这种变化首先反映的是文化的变革延续。