高信任组织就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行目标

　　第一次接触《大雁的力量——信任决定绩效》这本书是一个非常偶然的机会。在一次关于企业文化的论坛上，我的一个学员，一家跨国公司的人力资源总监向大家介绍在他的企业中如何以此书为蓝本来建立和实施企业文化。我对此感到很好奇，企业吸纳西方管理思想的情况并不少见，但是完全按照一本书的提示，按部就班地实施某种管理方法，并且取得成功的并不多见。于是我向这位学员借来了这本书仔细阅读，发现它对那些试图在企业内部和企业之间建立信任关系的企业家和经理人都是一本难得的好书。

　　经济学告诉我们，信任是产生交易的前提，无论是企业内部的交易，还是企业与企业之间的交易，缺乏信任意味交易成本很高，因此会影响企业经营业绩，甚至可能导致企业失败。信任危机是中国商界存在的普遍问题。2005年度中国上市公司信任度指数为35.6，而这个指数的满分是100分，也就是说，作为中国信任度较高的上市公司的信任度无一达到及格线。中国中小企业的情况更加不容乐观。职业经理人的叛逃、三角债的泛滥、经营者家族内部的股权相争、劳资矛盾激化、产品质量引发的法律诉讼等等这些困扰着企业家的问题，只能通过建立高信任的企业来解决。

　　如何呢？企业家和经理人非常需要理论和实践的指导。《大雁的力量》一书的作者，英国著名组织变革专家拉里·雷诺兹首先对“高信任组织”和“低信任组织”进行了定义：前者就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行目标。后者则像被赶往牧场的羊群一样,如果没有牧羊人的驱赶，它们随时可能停下来不走了，队伍行进得很慢而且乱七八糟，漫无目的。

　　很多管理者希望能和下属、上级、客户等都建立信任关系。但让他们感到困难的是这件事说起来容易，做起来难。应该采用哪些方法和工具可以正确建立高信任组织呢？本书就尝试给管理者这样一个答案，提出要在组织中建立信任关系这样的概念和观点，更重要的是它能通过具体的步骤和方法、大量的实际企业的案例，教读者如何具体在企业中操作，以达到真正建立高信任组织这样的目标。

　　雷诺兹认为，企业(或其他组织)所建立的关系无非3种：一是权利关系；二是以“希望”为基础的授权；三是信任关系。

　　“权利关系”是建立在“胡萝卜”和“大棒”的基础上。其最大优点是在完成某项任务时可以很有效；就如同签了合同你就必须完成一样。问题在于管理并不像履行合同那么简单，因为合同是死的而人是活的。必须有人花费很多时间与精力去监督合同的另一方。交易成本非常高，最终会极大地降低企业的竞争力。另外，在权利关系下人们会感到压抑。这种对人的伤害是权利关系最大的坏处。

　　既然用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，所以有些公司实行以“希望”为基础的授权方式，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来。结果带来了很高的风险，最经典的案例是巴林银行年轻的交易员尼克·里森，他在从事期货交易时给巴林银行带来了8～9亿英镑的损失。

　　两种状况所表现的无疑都是“羊群”文化，前者是高强度控制，后者是放任自流，交易成本与风险成本巨大。

　　美国福特公司的前任主席当奴·彼得逊是美国零售商诺斯壮公司的忠实客户，他这样评价该公司：“诺斯壮公司有个信条：你做出的决定必须建立在信任你的客户和员工基础上的。”该公司的员工手册只有一句话：“在多种情况下有效地运用你自己的判断”。员工信任公司会为他们着想，认同公司的理念和价值观。

　　诺斯壮公司是大雁文化的缩影。高信任组织拥有最高效的员工和最忠诚的客户，管理成本也非常低，员工们像大雁一样自动自发地工作，围绕公司目标高效地执行。整个组织充满活力，为做大做强、基业长青提供了保障。然而，在信任的关系中也存在着控制，否则会产生巨大的风险。在权利关系中，控制是高强度和高频率的。但信任关系中只有一种制裁：即如果信任破裂了，关系也就中止了。如在诺斯壮组织中，每个员工的目标工资水平是每小时10美元。如员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要对他进行辅导，再不行则会辞退他。因而信任是有限度和有条件的。本书作者雷诺兹说：“信任不是授权的化名词，也不仅仅是与人为善，它是可靠、反馈、有责任、值得信任。”

　　为了帮助企业的领导者和管理者们理解什么是信任，雷诺兹“将信任的概念引入现实的工作”，他将信任分解为4个概念：即有能力、公开、可依赖和公平。然后作者分8个十分具体的步骤来分析在企业中如何实现这些信任的概念，包括选择合适的人进入企业、告诉他们数字分值、让他们负责、了解他们关心什么；另外作为领导者和管理者本身，你要果断地领导、行为正直、及时反馈、不断学习。