企业家是企业文化的主旨设计者
企业文化建设，在一些人看来似乎是宣传部门和某些相关的党群干部的事，实际上这是对企业文化建设的表层理解，也是错误的理解。企业的经营宗旨、企业精神、企业道德和企业形象等，正是企业文化建设的核心部分，而这一切必须由企业家这一核心人物对其进行决策，却不能只是靠党群干部构思、运作。企业文化的形成是企业人共同创造的结果，但企业文化的主导信念，却无一例外都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念的工作都必须在企业家的领导下进行，因此，企业家是企业的决策者，也必然是企业文化主旨的设计者。
考察那些长盛不衰的知名企业，我们不难发现，他们的企业文化中都有着非常明确的主导思想，而这些主导思想大都同那些在企业发展史上有着深刻影响的企业家（尤其是企业创始人）有着极为密切的关系。例如，闻名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的两位创始人体利特和帕尤德在创业之初就提出来的。他们把尊重人作为惠普文化的主导思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列内容。被世人誉为“经营之神”的松下电器公司创始人松下幸之助，在创业之初就确立了经营企业的主导思想。在松下公司成立60周年之际，松下幸之助又总结自己大半生的经验，写成了既有哲理性又有实践性的《实践经营哲学》一书，书中从各种不同的角度阐述了松下对企业经营的独特看法。正是在松下本人的实践经营哲学，使松下公司形成了一整套充分体现松下经营思想的优秀的企业文化。
企业家是企业文化的积极倡导者
当有记者问海尔总裁张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色时，张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家不仅要设计企业文化的主导思想和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
如风靡全球的麦当劳快餐公司，其公司创办人雷·克洛克不是把企业宗旨“质量超群（Quality）、服务优良（Service）、清洁卫生（Cleanliness）、货真价实（Value）”提出来就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。雷·克洛克曾说过：“要是我每重述一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我已经能用它们在大西洋上架起一座大桥来了”。为了贯彻麦当劳的企业宗旨，形成一种良好的文化氛围，克洛克总是热情洋溢地进行宣传、教育、规划、检查、奖励、处罚，从不歇气，从不间断。有一次，雷·克洛克在一家特许经销店发现了一只苍蝇，两星期之后这家商店就被取消了特许经销资格。正是通过这种持续不断的努力，使麦当劳公司内部树立了一种为人称道的”质量至上“的企业文化。
企业家是企业文化的身体力行者
孔子曾说过：”其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”我国民间老百姓中也有一句俗话，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下来。“讲的就是领导者的身体力行对下属所起的作用，在企业文化建设中也是如此。
也就是说，在企业文化建设中，作为企业核心的企业家，不能只是号召别人去实践企业所倡导的企业文化而将自己置身事外。恰恰相反，在企业文化建设的过程中，领导者们必须率先垂范，躬身实践。只有如此，企业家们所倡导的企业文化才能在本企业卓有成效地开展起来。严明的纪律，雷厉风行的行风是联想企业文化的一个重要特征，这同其创始人柳传志始终严格要求自己，是遵守纪律的表率是密不可分的。联想集团有一个延续了十几年的规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的老上级就迟到了。这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。就这样，这项制度就从此坚持下来了。柳传志本人在联想公司一共被罚了三次站。有一次，他是因为被卡在电梯里面出不来而迟到的，但他到了会场什么都没有解释，照样自觉接受罚站。
企业家是企业文化更新和转换的积极推动者
有这样一种现象：如果你将一只青蛙丢进很烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你若将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不会激烈挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。这就是颇为著名的煮青蛙理论。企业文化的变化通常都是十分缓慢、不易察觉的。可是，当人们发觉到它的改变时，也许它的劣性与惰性已经变得十分强大，企业已经无法靠自身的力量来改变它，只能象青蛙那样慢慢地死去。因此，思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化上的问题，并能大胆创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发展的新文化。鼎鼎大名的通用电气前任总裁韦尔奇，就是一个能够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。
1981年韦尔奇上任时，通用电气的发展已经变得十分缓慢，其生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。对此，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。我们不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。由此，韦尔奇开始了对通用长达5年的大刀阔斧的全面变革。
韦尔奇在注重打破原有的科层制度，构建扁平化结构，重组通用电气等“硬件”方面变革的同时，更加注重在作为软件的企业文化上的变革。对此，韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持生产力的高速发展。”在韦尔奇看来企业文化就是企业所赖以前进的“铁轨”。同时，韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。因此，他尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇对通用电气的改造取得了 卓越成效。在他担任总裁期间，通用电气获得了快速的发展，销售额、利润长期居世界500强前列，1998年7月成为世界上第一家市场价值超过3000亿美元的企业。同1981年相比，17年间市价增值25倍，韦尔奇也因此成为世界上最成功的企业家之一。美国前康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得通用电气成为企业界的奇迹。
