海尔集团唯一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势

-企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理

一个负债147万的集体小厂，用17年的时间一跃成长为享有世界声誉的企业集团，达到了年营业额600多亿，实现了质量零缺陷、服务零距离、零运营资本的三个零目标和管理的扁平化、网络化、信息化三化原则，这就是海尔。作为全球增长速度最快的跨国公司之一，海尔的核心竞争力到底是什么？那就是以海尔企业文化为基础的海尔品牌。

否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地

与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。究竟靠什么激励员工们去不懈奋斗，去创造新的成功呢？靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是新时代的爱国主义精神和集体荣誉感，我们通过树立员工的敬业报国价值观，并将之体现到企业制度中，反映到员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等企业作风中。报国是海尔企业文化的灵魂精华和最后归宿。

新知识经济时代的到来，我国的企业界面临更加严峻的挑战，如何在激烈的市场竞争中搞好企业的经营与管理？如何站稳脚根，与狼共舞？如何走出国门与世界经济接轨？我们有意识地培养员工的名牌精神，逐步产生了既有世界最新管理理念，又具有中国传统色彩的海尔企业文化体系。

海尔集团的工作作风是迅速反应，马上行动。员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔集团唯一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势。他们以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业获得专利数量最多的企业。1999年申请专利2023个。

多元化扩张：东方亮了再亮西方

新形势下的市场经济体制，要求我们解放思想，转变观念，塑造科学的企业价值观，培育创新精神是海尔集团企业文化的一大特色。海尔文化把企业文化分为三个层次，其中最核心的是精神文化，即价值观，也是海尔集团精神文明建设的重要内容。海尔建立了一个科学的、能够让员工认同的价值观，该价值观的核心就是创新。正是在这一价值观的指导下，海尔集团实施了产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、观念创新和管理创新，在国内外市场上不断有创新之举。

“先难后易创名牌”，通过过硬的质量开辟了拓展国际市场的新思路；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，表现的是在创造市场方面采用的是“标新立异”战略，通过观念的创新，并没有改变事物的本身，改变的是事物的看法；海尔以“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。从冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，进入到电视机等黑色家电领域，现在又进入到被国外称之为米色家电领域的电脑行业。创新的资源论认为：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

再如“斜坡球体论”———企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”———海尔模式。

人力资本是海尔最重要的资本

随着知识经济时代的到来，使拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力中最活跃的因素。企业的竞争力取决于人的竞争力。人力资本是企业最重要的资产，是企业发展的根本要素。

“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了。”“有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。”SBU原意是“战略事业单位”的英文缩写，海尔引申为如果每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

选拔人才时运用“赛马机制”，人才从哪来？通过给你比赛的场地，给你参赛的资格，比赛的标准公开化，选拔最优秀的人放在最重要的岗位。

在人力资源管理中，海尔从九十年代初就开始的全员合同制和逐步形成的“三工转换”动态管理、班组管理中的三种班组设计、农民工的“转正”、干部的升迁之路、薪酬透明的“3E卡”，都是海尔人力资源管理的创新与特色。海尔中层主管平均年龄只有26岁，高层本部主管平均年龄只有36岁，如此年轻的人能够率领海尔员工发挥出世界一流的创新竞争力，可以说海尔在人力资源开发方面是世界一流的。

海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”。海尔与中科院抗菌塑料研究中心合作，研究出适合海尔产品使用的抗菌塑料，与中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，项目进展得顺利。另外和国外

大公司搞了一些大战略合作。海尔认为，“借力”可以充分利用外部的顶尖人才。

海尔：要么不干，要么就要争第一

在实行名牌战略时的核心思想是“要么不干，要么就要争第一”。采取精细化，零缺陷的质量控制；通过市场细分，引导消费来搞好产品设计与开发；科研开发方面要求与国际水准同步；市场营销时先易后难，先国际后国内；售后服务坚持国际星级服务和“用户永远是对的”的标准；企业兼并实行企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产；跨国经营实行大名牌，大市场，大科研，大集团的方针。

海尔经营理念是企业现代化、市场全球化和经营规模化，反映了时代要求和企业发展的客观要求。管理模式方面采用OEC管理法，坚持贯彻“日事日毕、日清日高”，“事事有人管、人人都管事、管人凭业绩、管事凭考核”的OEC账表化管理，对市场链实行流程再造。干部权责的“80／20原则”；竞争中的“浮船论”；企业普遍认同的“斜坡球体论”；目标控制系统和6S大脚印等都是我们管理模式中精华部分，对海尔集团的发展起到了巨大的作用。

(根据张瑞敏在首都经贸大学的演讲录音，于健、于雷整理)