文化缔造传奇

人人都是发动机
王文潭（中国人民大学工商管理学院教授）：这一理念提醒我们，一个具有持续成长能力的企业是不能永远依赖具有传奇领导能力的企业领袖的，甚至客户永无止境地需求推动也无法承载这一功能。企业要持续成长，就必须把企业中的每一个人塑造为企业发展的发动机，将激励从外部的物质和精神刺激转化为员工内心自我发展和自我实现的动力。当然，企业内外部的利益关系是非常复杂的，如何建立一种长效的员工自我激励机制是摆在所有企业面前的难解之题。我认为，在这方面，企业制度会发挥一定效能，如股票期权、员工持股、管理层收购都是向这种理念靠拢的一些尝试，但是企业制度只能起到约束和遏制功能而无法成为内在的推动力。企业制度之外，更加重要的是企业文化，即通过对公司共同愿景的企盼和所有员工之间的支持和关怀来营造一种奋发努力的内心冲动。文化不是仅仅依靠企业制度所能建立的，它是通过实验和感知来获得和加强的。在这方面，我们不难发现，联想与海尔具有很大的相似性，两家公司都很幸运地拥有一位具有远见卓识的创始领导人，而且都形成了关注员工感受和利益的企业文化传统。我个人认为，企业制度和文化之间正确的关系是，历史沉淀文化，文化孕育不可模仿的优势和传奇，制度只能强化文化而不能孕育文化，没有文化作为根基的制度是没有生命力的。我们不能不遗憾地指出，很多历史上缺乏团队意识和集体利益观念的企业已经丧失了孕育成长文化的机遇，依靠简单的制度移植起不到任何长效作用，必须像1984年创业之初的海尔那样进行彻底的变革。
张德（清华大学经济管理学院教授）：一个企业恰似行驶在波涛中的船，如果没有发动机，它就永远在水上漂流，而无法达到理想的彼岸。但如果每个员工都不是被动的零件，而都成为小发动机,那结果就大不相同了。那么人的动力来源于哪里？无非两个来源：物质的丰厚和精神的动力，也就是物质发动机和精神发动机。
戴钢书（武汉大学政治与公共管理学院教授）：人人都是发动机，这是办企业的一种最高境界。当企业每个员工都能自觉自愿、全身心投入地干好本职工作，并时刻为企业着想时，这时企业的管理成本投入最低、产出最高。要达到这种完美境界，除了上述途径之外，企业高层领导人以自身的人格魅力为下属作表率尤其重要。我们可以循着前企业领导人柳伟志，从20世纪80年代艰难创业，到21世纪企业呈现辉煌的历程，来就此体味一番：就是这一位胸怀大志、胸襟开阔的新中国培养的知识分子型企业家，从当初为给企业省下30元着装费，不穿“西装”穿“便装”；从当初为给企业节约住宿费，为把好的睡眠条件让给同行的师长，不睡“床铺”睡“地铺”；到如今为使企业长治久安，在为联想收购全球著名个人电脑品牌IBM，使国际化的联想在新世纪如期起航之后，激流勇退，不居“一线”退“二线”。“便装”、“地铺”、“二线”。为柳传志“传志”于后作了难能可贵的注脚。企业的主帅方能如此，企业的员工安能不成为发动机呢？

鸵鸟原理
戴钢书：联想把当鸵鸟不当小鸡来比喻目标追求，的确很有新意，而且寓意也很明确，作为企业文化的一种表现，能让员工愉快接受。更重要的是，只有立志高远，才能干出大事业。在联想，纯粹求职的人没有大的发展。联想人不但要为民族IT工业扛旗，还要做“百年老店”。用现在联想集团董事长杨元庆的话说：“我们并不满足于今天这个世界第三的位置，我们已准备好了向主要竞争对手发起挑战。我们相信，只要有信念，梦想终将实现”。这就是“鸵鸟原理”的本意。
王文潭：正如每一个父母都会深爱自己的孩子，把他当做世界上最好的孩子一样，每一个企业也会非常珍惜自己辛勤努力获得的成果，特别是那些曾经给他们带来荣耀的东西。这种荣誉感不仅对企业领导者是重要的，对于企业的普通的员工也是非常重要的。只有对自己为之服务的企业充满无限的荣誉感和归属感，企业员工才会发自内心地为之奉献自己的全部才智。现代科学技术的飞速发展已经使巨型企业的产生或消亡可以发生在一个很短的时间内，像微软、思科、网景、Oracle这样一些巨型公司的历史都不到30年，诺基亚从事通讯业务的历史也不到30年。忧患意识、学习意识是企业保持长期发展所必不可少的，这种意识必须灌输到每一个员工思想中。
此外，我认为很多企业在树立公司目标方面存在误区。把企业目标比鸵鸟或小鸡并不重要，重要的是分清企业是谁心目中的鸵鸟或小鸡。一些企业可以很容易通过媒体炒做、公司上市手段在公众面前给企业领导人创造出“鸵鸟”的形象，但在谙熟企业内情的员工心目中企业永远是只长不大的“小鸡”，不值得倾注自己的心力。这样的企业是不具有持续发展能力的，企业的光辉形象也是昙花一现。而联想则不同，联想除了重视塑造公众心目中的联想形象，同时更加重视塑造联想人心目中的联想形象。正是这种内外一致的形象定位，造就了联想的强大。2004年年底，当联想斥巨资收购IBM在全球的PC业务时，外界颇感吃惊和担忧，而联想内部则相当平静，因为成为世界PC行业的领导者正是联想一贯追求的目标，也是联想员工的心愿。

入模子教育
张德：柳传志的“入模子”理论久已闻名，它是联想成功地进行企业文化建设的法宝。“入模子”培训，则是行之有效的方法，它运用的是“心理定势”规律。使每位新员工都清楚地知道：联想提倡什么，反对什么，怎样做才是一个合格的联想人。联想高度重视员工对企业文化的认同，把文化作为用人的首要标准，这是有远见的做法。当然在用人政策上，似乎可以再宽松一点。对于那些不认同企业文化，确有能力的，也可长期使用，但仅限于用其业务特长，而不提拔重用，但如果他反对企业文化则只好忍痛割爱了。
王文潭：前面我已经讲到，单靠企业制度是不能孕育和传承文化的，通过言传身教来使新员工感受、理解和认同公司的目标、宗旨、制度和行为方式是“入模子”理论的核心内涵。制度可以创造权威，却不能创造公信力和感召力。能否借助强大的企业文化不断培养出自己所需的人才，已经成为21世纪的中国企业能否在国内外竞争中脱颖而出、立于不败之地的制胜法宝。强大的企业文化以及侵润其中的对于企业使命和目标的深刻理解，将促使每一个员工真正地以主人翁态度来对待自己的岗位和职责。以企业文化建设作为企业长期发展能力建设的切入点，这正是联想的高明之处。
戴钢书：文化育人是柔性的，但柔性的东西要发挥作用，需要有刚性东西辅之。“模子”就是刚性的东西。从企业间竞争历史发展角度看，企业的竞争已经从当初泰勒的科学手段、到梅奥的社会手段、到孔茨的多种手段、再到当今的文化手段，这就显示出一种必然性。既然今天企业的发展已经处于必须依赖于文化手段这一阶段，那么，企业不用心建设企业文化，必遭淘汰。为此，用“入模子教育”这种手段在企业范围内用文化育人，正是顺应了企业发展的时代潮流，有其必要性和合理性，是联想集团高层具有文化自觉的一种表现。

亲情文化
张德：联想在自己的发展过程中，由严格管理的文化逐渐演变为一种亲情文化，这是一种正确的趋势，也比较适合对知识型员工的管理。企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。内无凝聚力，则外无竞争力。企业的凝聚力如何形成？我认为有三个纽带：（1）物质纽带（2）感情纽带（3）思想纽带。应该说，众人献爱心的故事在很多企业都有发生，但建立亲如兄弟的和谐人际关系则非一日之功。这需要处理好几个关系：（1）竞争与合作的关系。过分竞争，将破坏合作与和谐，而适度竞争的“度”则难以把握。（2）效率与公平的关系。过分强调公平，就会迁就效率低下的员工，就要削弱企业的竞争力。过分强调效率，就会牺牲一些公平，也就难以建立和谐的人际关系。如何在两者之间找到平衡点也是对企业家的考验。（3）物质与精神的关系。只提倡精神方面追求，而不能满足员工正当的物质需要，就是无法取得员工的支持和认同。而过分强调物质利益原则，将削弱精神与感情的价值。一旦人际关系为金钱所左右，“大家庭”的温情将淡化，甚至烟消云散。这正是在市场经济环境下人们的忧虑，也是对企业文化建设的严峻挑战。处理好以上三个关系，就会在企业中形成“大家庭”的共同理念，就会出现更多的爱心故事。感情纽带有了深厚的思想基础，就会变得坚韧无比。
戴钢书：联想企业是一个遵循莫尔定律的高科技企业，是精英扎堆的地方，其内部竞争是极为激烈的。如何把激烈竞争带来的消极影响限制在一定范围内，这是高科技企业领导人必须考虑的。有意识地在整体文化建设中揉进亲情文化的内容，有利于医治激烈竞争带来的内部创伤。企业亲情文化是企业整体文化的一个不可或缺的有机组成部分。有了她，企业的精英们在内部激烈竞争中就会毫无后顾之忧。她既为企业现实精英与潜在精英提供了一个相互容纳、腾挪施展的空间，也为他们提供了一个憩息的港湾。
综观联想的发展历史，从求生存到求发展到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式上升的路径，推动着企业管理一步步迈向更好层次。■