本文丝毫没有刻意贬低我国企业文化研究和实践的成就，许多优秀的企业文化，以及更深层的中国的文化传统和优良美德。我只是想提醒，在企业文化建设方面，还存在较多的虚假、不实和误区。许多企业既痛感企业文化的重要，却又迷失在企业文化建设中，最终无法获得有益于实际作用的企业文化。许多企业花巨资聘请专家或专业公司设计的企业文化成为摆设，这样的例子真是屡见不鲜，笔者多年从事企业文化的研究和实践，从十个方面反思和质疑中国的企业文化，模仿而成这十大批判书。批判是为了辨析和澄清，更是为了前进，这是本文的目的。

1 强人文化

纵观今天成功的中国企业，无不有一个超凡的强人，无论联想的柳传志，海尔的张瑞敏，还是长虹的倪润峰，都属于强人范畴，而且最能代表中国企业的强人特点和强人文化。我们无意否认强人在企业成功中的特殊作用，无论开创索尼的盛田昭夫，拯救蓝色巨人的郭士纳，还是创造企业成长奇迹的韦尔奇，尽管作为的背景、承担的责任、成功的途径有所不同，却也都是强人。但中国特殊的历史过程和社会环境，刚刚发育的市场经济和踩着石头过河的探索，特别是通过自上而下的改革开放，因某种路线的调整和宣布而改变了的历史，使今天成功的企业几乎全是创业型企业，强人的非凡作用更加重要和突出。这样，多数企业在创业时难以抱有常规的企业心态，形成了普遍存在的强人式的企业文化，这些强人甚至成为企业的教父和精神领袖。文化的特点是共享和传承，中国企业强人创造的企业文化如同石缝里长出的草，多数来自个人独特的禀赋，强人创造的并且演变全企业的企业文化，是一种属于个人的强人文化，成为全企业的文化也是因为强人的灌输和对强人的无法超越，一般不具备普适性，基本没有传承和拷贝的可能，也难以获得更多的认同。
中国企业基本上没有摆脱创业企业的范畴，没有摆脱创业者强人禀赋的文化，这就是为什么中国企业总不能平静地致力于企业能力的积累和市场的扩展，却有那么多的企业把什么500强作为企业的战略。即使联想这样著名的企业，他的2003年600亿的战略目标，并不完全来自市场和能力的平衡分析，而是首先锁定500强的经营额为标准。因此，当联想大规模裁员时，员工质疑的不仅有柳传志阴影下的杨元庆，600亿的战略目标，而且直指一向被认为成功的企业文化。这种源于个人并且带有强烈个人色彩的企业文化将如何应对未来的发展，强人之后的企业能否长久辉煌，自然成了担心和议论的话题。
强人文化不具有普适性，难以转为共同的制度化的东西。马克思·韦伯分析，人类权威经历了三个阶段，亲缘、伟人和制度。中国企业无论什么原因成就了强人企业或强人文化，未来都必须超越强人，从强人的个人文化转向制度化的企业文化。

2 寄生文化

中国企业的发展，有两条基本的路径，第一是重新分配社会资源（即所谓寻租），第二从市场的增长和经济的发展中获利。即使第二种途径，仍然不能完全脱离分配社会资源的路径，因为直到目前，主要的社会资源仍然掌握在政治权力手里并通过政治权力进行分配。这就是为什么拉动中国经济的动力，除外贸和内需外，始终还有一个投资的拉动，这个投资，本质上是通过政治途径分配社会资源的过程。这也是为什么中国企业家那么喜欢胡雪岩，为什么与政府走得那么近，为什么新的红顶商人层出不穷，为什么争取投资比争取市场更吸引企业家。不久前，联想在一次大型招标中全面失败，网友质疑，联想的成功靠的是政府订单，靠的是关系，是一种寄生性的企业。把因寄生而成功的经验作为企业的文化，如何能够应对企业新的完全竞争环境下的发展。现在市场透明，竞争激烈，带有寄生性的企业能否一路走好，确实值得怀疑。
中国企业至今不能摆脱创业企业的特点，寄生性的创业和成长是没有普遍意义、无法传承和拷贝的文化，企业如此而形成的文化没有实在的根基。可以说，寄生时代正在终结，如何重塑完全的市场能力和核心竞争力，培育企业的发展能力，成为考量中国企业及企业文化的沉重课题。

3 权力文化

中国人对权力的崇拜可谓富于历史和传统，许多人骨子里迷信权力，把权力作为一切的基础。有人提出，海尔的文化是制造业文化，因为制造业最需要建立金字塔式的组织体系和自上而上的管理式权力。我们无意贬低制造业文化，不仅海尔是制造企业，而且中国也正在成为世界的制造业基地和世界工厂。我们要辨析的是，第一，制造业文化能否移植到其他行业或领域；第二，制造业文化是典型的权力文化。这里，想对管理、经营与权力的关系稍加辨析。管理是什么 ？通常把管理和经营做出区别，经营是聚集整合资源，管理是有效配置资源，前者只能与市场、消费者、供应商或合作者谈判，后者可以通过权力“管理”他人。没有权力，你管理谁？你能够通过“权力”管理消费者，让他必须购买你的产品吗？你只能取悦于消费者，所以才有了价格战，才有了买三百，送二百五的促销伎俩。你能管理你的意中人吗？你还是献上一束玫瑰花吧，这件事也许叫拍拖更为合适。
什么是文化，通常解释是一整套的价值观，思维方式和行为习惯。那价值观又是什么，多数倾向于列入道德范畴。一种行为的选择和取舍，在于构成社会或组织对个人行为的评价和规范，但群体为什么会形成价值观，个体何以要遵守价值观，把它视为道德律令，尤其在每一个人都在追求利益最大化的企业群体中，为什么会有合作，形成群体选择取向的价值观和作为道德律令的规范。显然，价值观并非简单的道德，而是利益均衡或谈判即博弈的过程和结果。价值观本质上还是一种利益关系，群体利益关系，因而也是个体与群体利益关系的平衡，可以说，利益最大化并非个体无限制地放大个体利益，而必须通过与群体的合作，在放弃部分利益下获取应得或可得的利益，因此，利益最大化是交易过程，是取舍的选择过程和结果。实质是群体谈判或博弈的过程和结果，是通过谈判达成的大家都认同和需要遵守的规则。组织内如此，（企业）组织外——社会也是如此。所以，价值观不是单纯的道德，而是包含利益内涵和追求，并由利益均衡转化而来的规则。
纳什博弈最清楚不过地说明，个体私利无限膨胀的恶果，因此大家需要坐下来谈判，商量出一种看似限制了个人私利，其实只是限制了个体私利的无限膨胀，而达到实际上是可能的最大收益，这才是现实的可获得的利益。因此，企业发展的本质是合作的发展，企业文化的核心是合作的规则。越发展，企业越大，规则就必须能够更加包容，达到让所有成员都能获利的结果。这个结果，才是真正的共同愿景，是对于每个理性人通过思考和计算都能认同和获得的具有充分现实性的利益。共同愿景绝非画在战略或企业宣传册上所描绘的虚构的远景，正如中国共产党需要把共产主义的理想转为为打土豪分田地这样现实而可能的目标，才能构成以农民为主体的群体参加革命的共同愿景和愿意予以遵守，甚至为之牺牲的合作规则。
在这里我们要问，企业的扩大是什么在扩大，企业的发展是什么在发展，是规模？员工？资产？市场网？消费者？还是客户？不错，这些都是企业扩大的成果和发展的表象，正因为企业扩大了，要素、组织、工作、流程复杂了，才需要有效配置，才需要管理。但当我们深入剖析和思考这种扩大和发展时，不难发现，不论什么要素的扩大和发展，背后都有一个共同的本质，那就是（人）的合作的扩大和发展。比如企业员工的扩大，这是一个老问题，为什么追求利益最大化的个体会合作，为什么那么多的人会成为企业的员工，为什么那么多的组织或个人选择而成为企业的供应商、合作者、客户与消费者。因此，我们说，企业文化的核心是合作的规则，规则是群体利益均衡，演变成为了总体更为了个体利益而必须遵守的规则，进而演变为需要自觉恪守的价值观、选择取向和规范。许多企业创业时依靠感情和忠诚，但企业发展成具有几千上万员工，成为拥有多元产业，成为跨地区甚至跨国经营，以至于兼并数家企业，成为集团公司，股份制企业甚至上市公司时，那么多的人凭什么会认同少数企业者的亲情，凭什么要忠诚于企业和企业家。发展了的企业需要重新审视和制订合作的规则，重新调整利益关系和分配制度，重新塑造企业的价值观，以便在更广泛的基础上获得响应和认同。
既然企业文化的核心是合作的规则，那么，这个规则是怎样形成的，作为企业应该怎样对待规则的问题。规则是谈判、博弈和群体公共选择的过程与结果，而不是通过权力设计、贯彻和管理所能够达成的。许多企业文化的研究者和实践者都或多或少地忽略了“谈判”这个词在规则形成中的重要性和机理，使得企业文化成为管理和权力的文化，成为管理文化。难怪许多企业设计的企业文化留不住员工，不能激发员工的创造性，不能形成想象中的凝聚力和团队精神，很简单，企业文化的设计和塑造未能辨析和分清权力管理与群体谈判的区别，自定的规则不是群体谈判的过程和结果，不能成为共同认同的价值观和行为准则，企业文化的核心是合作的规则，是连续不断的群体谈判或均衡博弈的过程，成为塑造企业文化的核心和基本工作。
哲学家康德说：天上星空，心中道德。人们能够自由选择的只有道德，即价值观。但这个由价值观为核心支持和构造起来的文化，并非都是人心中的道德律令，而是一系列谈判和博弈的过程和结果，最终形成了共识共存和共同遵守的规则。企业文化也是一样，当我们刻意塑造和建设企业文化，提出各种设想能够支持企业发展的价值观时，却往往忽视了群体中的个体为什么会一致地选择和遵从某种价值观，乃至于利益均衡才保证每个人利益的最大化。如果破坏，单个人或许能够获得一时之利，却绝不能长久，正是这一点，纳什关于公共草地的论题，成为经典分析和通俗的案例。
谈判需要信息，因此，企业文化就必须建立相应的氛围和渠道。通常的理解是需要沟通，但沟通的本质不仅是相互的理解和信任，更是为了降低信息交流的成本。企业文化围绕合作规则而展开，同时也要设计和建设能够最大程度降低谈判成本的机制、组织和渠道。中国人喜欢开会，开会当然是一种谈判的好办法，但却很少有人研究，除了开会，我们还能有什么样的组织机制和渠道，降低谈判的成本。中国传统文化遗留的潜规则，使人过多地把精力投入到潜规则、关系、信息的探索、研究和掌握之中，这也是中国现代商业经济始终难以发展，而政治权力却十分重要的一个原因吧。
因此，合作的规则是利益均衡转化成价值观——规则、取向、规范，乃至于道德或制度，需要我们按这样的思路和原则去塑造和建树企业文化。

4 短期实用文化

中央电视台对话栏目曾经有过一期团队训练的节目，双方是郭为带领的神州数码和孙振耀带领的惠普（中国），内容是依靠团队合作使12名成员全部徒手登上个人无法攀越的一座人工高台，先上者获胜。主持人在开始时给了一分钟的准备，屏幕上看到两个团队完全不同的做法。郭为的神州数码在开会，研究每个人的强弱条件，分配每个人的工作和任务，真的是势在必得第一。但孙先生却在带领大家做操，活动手脚和筋骨，至于攀登时谁在先，谁在后，谁做什么，怎么做，全然不顾。结果可想而知，神州数码获得第一。很多人忽略了一分钟准备这个看似不起眼却反映了两种企业文化本质差异的小小片断。惠普遵守每个人的创造和自觉，相信每个人的文化在这里显现无疑，我们要问，难道惠普不希望抢得第一获得胜利吗？在数亿人收视的中国央视上，失败了难道不是企业的难堪吗？一个看似对第一、对胜败似乎并不再意，而且真的失败了的惠普如何成为世界名企？再看看我们的联想和其他企业，集体的胜负才是绝对的原则，不幸的是，正是这种文化心理导致了急功近利的观念、意识和行为，成为中国企业和企业文化的一个通病。在近几年开始重视战略的背景下，又有多少企业能真正平静沉稳持续地积累自己的核心竞争力？
短期文化往往是实用文化。或者为了自身利益而不惜破坏公共秩序，或者只图眼前利益，或者见什么有利做什么，难得有长久追求和战略设计。批判实用文化并非否定企业的务实精神。实用文化是指企业找不到自己的战略方向，无法有效确定战略目标，也没有能力或方式解决达到目标、路径和方法，陷入盲目或短视。不错，企业创业确实必须带有较强的机会主义色彩，但企业的发展却必须明确自己的战略方向和目标。我们要问一个问题，企业文化有什么用，怎样起作用？其实，企业文化首先是企业的一种战略要素而非战术要素，急功近利，实用主义，病急乱投医的企业不可能具备战略头脑和眼光。
几年前，一个国内著名的大家电的经销商（大批）陷入困境，提出或者做零售，或者做加工，因为他认为自己有市场网络。我们的分析是，你并不具备所谓的市场网络，只是市场网络一个可能多余的环节，如果价格空间缩小，渠道压扁，最先出局的应该是谁，更何况你是否了解和预测未来市场网络或渠道的业态和模式是什么？要求是什么？这个企业的战略应该建立对未来渠道变革趋势的分析和掌握的基础上，寻找出路，占领先机，扼守行业瓶颈。如果陷入实用和短视文化的陷井，就可能错失变革和创新的良机，被市场淘汰出局。

5 谋略文化

所有国家的历史都充满谋略，但没有哪个国家的历史文化有中国那样丰富的谋略文化。中国传统谋略建立在下列两个基点上，第一是“运用之妙，存乎一心”，推崇个人心智的运用。第二是以少胜多、以柔克刚、以弱胜强，基本策略是破坏已有的秩序和规则，推崇的是潜规则和心智的领悟与运用，正所谓阴柔文化。概括一下，谓之“乱中取胜，成功的不二法门，制造矛盾，用人的不言秘籍”。这样的文化，能适应现代化进程吗？只能与现代商业规范背道而驰。
中国市场经济走到今天，正发生重大变化。拿制造商、流通商、零售商、消费者之间的关系来说，我们仍以家电行业为例，第一阶段依靠三级百货，第二阶段依靠大批发商，第三阶段制造商甩开大批发自做渠道，第四阶段专营体系。无论哪一个阶段，营销的策略和技巧不同，但理念和出发点相同，都是从单个企业、单个环节的立场和角度说话，来思考和解决相互间的关系和矛盾。但今后的发展将是联盟和合作的时代，大卖场对制造商的欺压，已经成为今天制造商最头痛的事，以国美驱逐格力，格力和大中建立的联盟关系为例，预示新的阶段——联盟和合作时代的开始。这就需要联盟体共同建立和维护市场秩序以及多角共赢的格局。但我们总是有那么多企业，那么多策划家，沾沾自喜于剑出偏峰，习惯于以正合，以奇胜的谋略。在中国经济融入世界一体，走向世界，走向现代化时，我们需要走向制度化的秩序，需要养成遵守规则的习惯，需要培育在遵守规则和制度化下的合作和共同发展。奇策或破坏制度和秩序的习惯只能是纳什博弈中的牧人，最后以草场——我们的行业、市场和经济彻底破坏的恶性结局。

6 虚假文化

虚假文化指企业文化并不是企业家心里的准则，往往成了给人看的东西，同时也指那些做了企业文化，但却没有渗透到企业之中的“企业文化”。这种虚假性在我国企业文化的深层比比皆是。不惜花巨资搞企业文化，印制精美的宣传册，贴上富于激情的口号。但骨子里却推崇另外的一套，最典型莫过于诚信，我遇见一个希望与我合作的老板，我要求他先订规则后办事，他却总以老乡哥们相称。有人比较了上海的周正毅和香港的李嘉诚有什么不一样。两人都出身贫寒或基层，都从小生意做起，都是个人奋斗成功的典型，为什么有同样的起点，却没有同样的终点呢？2002年李嘉诚旗下的长虹生物科技上市，公司全年收入仅几十万元，根本不盈利，但股票发行还是获得了几倍的认购，为什么，因为香港人相信和看中李嘉诚的信誉。几乎同时，周正毅找到刘梦熊，希望帮助他收购香港的公司，熊多方调查，为其找到一个拥有几亿现金的干净公司“上海地产”，但事成之后，周却一把赖掉了熊的几千万佣金（见2004年8月2日，中国经营报，B10版）。李自称他不会做生意，他的诚信不是挂在口头上，而是实实在在地付诸于行动。诚信不是因为人性善，而是利益均衡的需要和长久发展的利益取舍。象周正毅那种把口号挂在嘴上，骨子里却是另一套的人，可以成为爆发户，却做不成企业家。虚假的表现是，他们可能把诚信作为企业的价值观、理念和口号挂在大门上，骨子里并不认同，只做给人看。
有位企业家看到一位管理学家提出和谐管理的理论，嘲笑说，都和谐了，还要老板、领导干什么？中国的历史和传统文化，充满着潜规则，我们有一些企业家，并不信奉法律和道德规范的律令，却宁可向往和愿意玩弄那些潜规则。我服务过的一位只有一百多员工，几百万资产，数千万销售收入的企业老板，天天抱着康熙大帝的书在读，试图从中汲取政治谋略，我曾嘲笑他又不是皇帝，我们不干了，换个企业不就得了，凭什么一棵树吊死在这儿，但他却认为没有政治谋略，不熟悉中国的潜规则，终究会吃亏。我承认他说的有理，也承认自己的书生气。但作为中国企业的发展，作为中国企业文化的建设，作为中国的企业和经济走向世界，融入世界，自立自强于世界，这种现实实在是令人悲哀。

7 鸡头文化

不喜欢合作，宁当鸡头，不当凤尾，大概是最典型的中国人的劣根性吧。如果说，十年前的社会环境，给创业者更多的是机会，今天许多著名的企业都从摆小摊，贩小货起家，那么，今天这种可能已经大大地减少了。一位小老板想投资和我合作做人力资源开发，我告诉他，如果没有强大的资金实力，我们还是不要做为好，因为我们靠的是对市场机会的把握和创意策划，如果我们做起来了，有的是大鳄会投巨资跟进。我们致力于的不是自己做自己的小摊子，而是联合、整合那些力量还不够强的小摊子，成为一个联盟体。企业今天的战略与策略，战略联盟是一条走向未来的路子。从产业上讲，集群化已经成为趋势，产业集群已经成为最富创造性、实力和引起世界关注和经济现象和产业发展路径。我前年做过的一个制造企业，基本思路是将企业和工厂分开，企业、生产、研发、营销分立，通过品牌、管理、市场网络的输出，建立以合作、协同、并购等多种方式建立起来的联盟体。从文化上，企业、老板、企业家、就必须习惯于联合和合作，抛弃鸡头文化的恶习。

8 杜撰文化

中国的企业文化往往是杜撰的，特别表现在企业家或企业花巨资聘请专家或专业机构设计的企业文化。这种设计的企业文化一般都是老板个人价值观和喜好的系统化和理论化。我们前面讲过，企业文化的核心是合作的规则，而规则的形成却不能靠权力和命令，只能通过谈判。所以，当企业的领导人按自己的理解和意愿设计企业文化时，往往成为个人杜撰的文化。

9 缺乏职业素养的文化

职业文化是一种敬业文化，遵守规则和制度的文化。非职业文化则带有很常见的随意性，缺乏责任感，这不仅是中国与发达国家的区别，也是国内经济发达地区与落后地区的差异所在。
国内有管理学家、企业家，倡导西方人性化管理，放权和激励。不错，这确实是西方企业管理发展的最新趋势，但中国却行不通。根本的区别一方面是两国历史文化和社会背景的差异，美国的人性化管理有广泛的社会基础，个人创造性、社会激励、职业训练和素养、责任和敬业、人性恶的哲学传统和契约的精神、制度和法律的社会氛围和习惯。中国不同，传统的以亲情为纽带的人际关系，潜规则盛行并且鄙视正规的制度，人性善的哲学基础和道德的方式。
另一方面在于中国缺乏近现代工业和从泰罗制开始的长达近百年的职业训练形成的职业精神，职业素养和职业习惯。我做广告搞印刷时，看到西安的设备并不比深圳差，就是活做不过人家，差别不是机器，而是人的职业能力，职业素养和职业训练水平。职业素养，应该是中国企业文化最重要但常被忽视的内容。
尽管中国改革开放已经近二十多年，但并不都习惯于商业规则，这是中国企业长不了、长不大的一个顽症。

10 狂妄文化

中国企业家最好还是做好自己的企业，长久发展企业，少承载那些非企业所能为的历史、文化、政治责任和使命。实实在在地塑造自己的核心竞争力和长期发展力，以此作为企业文化的根基。华为的任正非说过，没有长生不老的企业，我们的工作只是延缓他的死亡。企业最应该做的是分析和把握消费、市场和经济的走向，前瞻性的判断并做出决策，有勇气和能力承担博击未来的风险，将战略决策转化群体的意志和行动，转化为组织行为，塑造支持企业战略和发展，支持企业应对种种变化和危机的文化氛围、制度和规范，实在地培育企业的核心竞争力，真诚建树自己的品牌。但总有一些企业，提出为了五十亿人的健康，提出新世纪达到一百亿，提出产业报国，提出打民族牌，以及进入500强什么的。我们看到，连续三年成为世界500强之首的沃尔玛，什么时候提出自己要当500强之首，而是天天低价，这样看似简单，却极难做到实实在在的目标。由一个不安分的学生戴尔1984年成立的戴尔公司，营业额是同年成立的中国联想集团的十倍。札札实实做事，少些狂妄大话，少些大而空的目标，多些具体的操作，于企业无害。天欲其亡，必令其狂，许多企业家并没有倒在什么都没有的白手起家之时，却倒在了拥有几百万、几千万、甚至几亿资金之时。不止一位老板对我说过，我没钱时都能干成事，我现在有了钱，还有什么做不成的。所以我总结，企业跨台往往都是在有了钱的时候。中国足球，好好踢就是了，却非要承载那么多其他的东西。那年，中国人胜利在望的狂妄，根本不把小小的香港放在眼里，而香港队不露声色，抓住中国队狂妄下的浮燥心理和轻敌思想，淘汰了中国队，酿成中国足球史的5·19，就在今天，中国足球再蹈复辙，1：3输给了日本。因此，中国企业文化必须甩掉狂妄文化，建树一种踏踏实实做企业本身的心态、能力和文化。■